Μεταρρύθμιση στο δημόσιο: Το σουηδικό παράδειγμα.

Πρωθυπουργός της Σουηδίας από το 1996 έως το 2006, ο Γκόραν Πέρσον είναι μέλος του Σουηδικού Σοσιαλδημοκρατικού Κόμματος και εξελέγη για πρώτη φορά βουλευτής το 1979, σε ηλικία 30 ετών.

Υπουργός οικονομικών την περίοδο 1994-96, ο πρώην πρωθυπουργός ανέλαβε τα καθήκοντά του σε μία πολύ δύσκολη για την χώρα του περίοδο.

Γι’ αυτό η εμπειρία του από το πώς διαχειρίστηκε τότε την κρίση η κυβέρνηση του είναι διδακτική.

Σύμβουλος επιχειρήσεων σήμερα, ο πρώην Σουηδός πρωθυπουργός ασχολείται ενεργά με θέματα προστασίας του περιβάλλοντος και είναι κορυφαίο στέλεχος στον Διεθνή Οργανισμό Βιώσιμων Πόρων.

Υπενθυμίζουμε ότι από τα τέλη του 1990, η Σουηδία είχε μπει σε φάση οξύτατης κρίσης, με βαθειά ύφεση και εσωτερικά προβλήματα παρεμφερή με την σημερινή παγκόσμια κρίση. Μετά από μία σχετικώς μακρά περίοδο εντυπωσιακής ανάπτυξης, που στηριζόταν σε εύκολες πιστώσεις και άνετες μοχλεύσεις, δημιουργήθηκε στην Σουηδία φούσκα ακινήτων η οποία σε κάποια φάση έσκασε και οδήγησε στην μερική εθνικοποίηση τραπεζών. Η εγχώρια ζήτηση έπεσε, με αφορμή βεβαίως την θεαματική κατά 13% πτώση της αποταμιεύσεως.

Έτσι, σε τρία χρόνια το δημόσιο χρέος διπλασιάσθηκε, η ανεργία τριπλασιάσθηκε και το δημοσιονομικό έλλειμμα έφθασε το 10% του ΑΕΠ –το υψηλότερο στον Οργανισμό Οικονομικής Συνεργασίας και Αναπτύξεως (ΟΟΣΑ). Όταν λοιπόν το 1994 οι Σοσιαλδημοκράτες ξαναγύρισαν στην εξουσία, ο Γκόραν Πέρσον ανέλαβε υπουργός Οικονομικών.

Δύο χρόνια αργότερα γινόταν πρωθυπουργός. Πρώτη του ενέργεια ήταν να πείσει τους διεθνείς δανειστές ότι η χώρα του μπορούσε να ξεπεράσει την κρίση της.

Σε τέσσερα χρόνια, η σουηδική κυβέρνηση ισοσκέλισε τον προϋπολογισμό της. Όταν το 2006 ο Γκ.Πέρσον και το κόμμα του έχασαν τις εκλογές, η Σουηδία είχε μειώσει κατά το ήμισυ το δημόσιο χρέος της, το οποίο δεν ξεπερνούσε το 40% του ΑΕΠ της –ήταν, δηλαδή, κάτω και από το ποσοστό που προβλέπει η Συνθήκη του Μάαστριχτ.
Πώς έγιναν όλα αυτά; Ο Γκόραν Πέρσον εξηγεί τις λεπτομέρειες.

Ποιες είναι οι προϋποθέσεις, κύριε πρόεδρε, για να πετύχει ένα πρόγραμμα εξόδου από την κρίση;
Οι ψηφοφόροι πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι απαιτούνται δραστικά μέτρα. Είναι έτσι ζωτικό να εξουσιοδοτήσουν την κυβέρνηση για την λήψη των μέτρων αυτών. Αυτό το επιτύχαμε το 1994, λέγοντας την αλήθεια στον κόσμο.

Τού είπαμε ότι δεν θα είμαστε ευχάριστοι, γιατί η σουηδική οικονομία και το κοινωνικό κράτος κινδύνευαν. Επισημάναμε ότι θα κάναμε περικοπές στον προϋπολογισμό και θα αυξάναμε τους φόρους.

Ο κόσμος μάς εμπιστεύθηκε και τον δικαιώσαμε.
Ποια ήταν η στάση της αντιπολίτευσης στην περίπτωση αυτή;
Θα έλεγα ότι, σε γενικές γραμμές, υπήρξε υπεύθυνη.

Εξάλλου, είχαμε πει ότι σε περίπτωση ισχυρής αμφισβήτησης θα προσφεύγαμε εκ νέου σε εκλογές.

Είναι πάντως γεγονός ότι η εφαρμογή σκληρών προγραμμάτων εξυγίανσης δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση.
Ποια διδάγματα αντλήσατε από αυτήν σας την εμπειρία και την επιτυχή έκβασή της;
Πριν απ’ όλα, πρέπει να κάθεσαι στην θέση του οδηγού και να ξεκαθαρίσεις προς πάσα κατεύθυνση ότι το πολιτικό κόστος σε αφήνει αδιάφορο. Αυτό είναι πολύ σημαντικό.

Δεύτερον, το πρόγραμμα που εφαρμόζει η κυβέρνηση πρέπει να είναι ξεκάθαρο. Όταν γίνονται περικοπές στις δημόσιες δαπάνες, οι ασθενέστερες ομάδες πλήττονται. Χρειάζεται έτσι να αυξηθεί η φορολόγηση των εχόντων για λόγους κοινωνικής αλληλεγγύης.

Μια τέτοια ενέργεια ενισχύει την εμπιστοσύνη του κόσμου και επιτρέπει στο Κοινοβούλιο να κάνει σωστά την δουλειά του.

Επίσης, είναι απαραίτητο το πρόγραμμα εξυγίανσης να αποτελεί ένα καλά δομημένο πακέτο. Τα σπασμωδικά μέτρα κλονίζουν την εμπιστοσύνη του κόσμου και, από την άλλη, δίνουν την εντύπωση σε ομάδες συμφερόντων ότι κάποιες θυσίες είναι μονομερείς.

Θέλω ακόμα να υπογραμμίσω ιδιαίτερα ότι πρέπει να πρυτανεύει παντού η διαφάνεια.

Επίσης, με τέτοια προγράμματα, απαγορεύονται τα πάρε-δώσε και είπα-ξείπα. Για να υπάρχει ο απαιτούμενος έλεγχος της κατάστασης, η σοβαρότητα παίζει καθοριστικό ρόλο. Μόνον αυτή προσδίδει φερεγγυότητα, συνεπώς χρειάζεται μεγάλη προσοχή στις εκτιμήσεις και στις εξαγγελίες. Είναι προτιμότερο να πεις ότι ο ρυθμός ανάπτυξης θα είναι 1,5% και στο τέλος του χρόνου να παρουσιάσεις 2%, ή ακόμα και 2,5%. Αυτή η τακτική ενισχύει την κυβερνητική φερεγγυότητα.
Πάντως, κύριε πρόεδρε, η υπομονή του κοινού έχει και αυτή τα όριά της. Πόσο καιρό έχετε στην διάθεσή σας για να εφαρμόσετε το πρόγραμμα;
Δύο χρόνια. Αν στην περίοδο αυτή δεν ελέγχεις το παιχνίδι, θα πρέπει να θεωρείται σχεδόν βέβαιο ότι οι προσεχείς εκλογές θα είναι χαμένες.

Εμείς έτσι επιβιώσαμε το 1998 και ξανακερδίσαμε το 2002, γιατί ο κόσμος εκτίμησε τις προσπάθειες και τα επιτεύγματά μας ως προς τον έλεγχο των δημοσίων οικονομικών.
Ωστόσο, κύριε πρόεδρε, είναι δύσκολο να γίνονται περικοπές στον δημόσιο τομέα σε περιπτώσεις κρίσεων.

Εσείς πώς χειριστήκατε το σοβαρό αυτό πρόβλημα;
Πείσαμε τον κόσμο ότι η αποκατάσταση της υγείας του δημόσιου τομέα αποτελεί προϋπόθεση για την μακροημέρευσή του.

Κάτι τέτοιο όμως δεν επιτυγχάνεται χωρίς θυσίες.

Έτσι, αυξήσαμε την φορολογία, περικόψαμε συντάξεις και δαπάνες υγείας, περιορίσαμε τα επιδόματα ανεργίας και αυξήσαμε τα επιτόκια για να προσελκύσουμε επενδυτές. Αυτό ήταν απαραίτητο.
Οι συνδικαλιστικές ενώσεις πώς αντέδρασαν στην μείωση των δημοσίων δαπανών και των επιδομάτων ανεργίας;
Υπήρξαν κάποιες αντιδράσεις, αλλά όχι πέραν των ορίων του μόνιμου κοινωνικού διαλόγου που ισχύει εδώ και πολλά χρόνια στην Σουηδία.

Τα συνδικάτα είναι και αυτά υπεύθυνα και προσπαθούν πάντα να βοηθήσουν μέσα από τον διάλογο στην εξεύρεση λύσεων.

Ο υπεύθυνος συνδικαλισμός είναι ένα τεράστιο συν για την δημοκρατία και την οικονομική ανάπτυξη.

Λέγεται ότι οι κρίσεις είναι συχνά μια ευκαιρία για μεταρρυθμίσεις. Επωφεληθήκατε από αυτή την ευκαιρία για να μεταρρυθμίσετε τον δημόσιο τομέα στην χώρα σας;
Ασφαλώς. Οι περικοπές στην κρατική δαπάνη έγιναν εργαλείο για την άνοδο της αποτελεσματικότητας του δημοσίου τομέα.

Διότι, με τον τρόπο αυτόν, οι δημόσιες υπηρεσίες υποχρεώθηκαν να ασκούν ορισμένα καθήκοντά τους υπό συνθήκες δημοσιονομικών περιορισμών –δηλαδή, με μικρότερους προϋπολογισμούς.

Από την άλλη πλευρά, όμως, ακολουθήσαμε στοχευμένες πολιτικές με ποικίλους στόχους.

Μία από τις στρατηγικές μας ήταν να προωθήσουμε την παραγωγικότητα, την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών και την ελευθερία των επιλογών. Απελευθερώσαμε έτσι τις τηλεπικοινωνίες, τα ταχυδρομεία και τους σιδηροδρόμους. Ακόμα, επιτρέψαμε σε ιδιώτες παρόχους υπηρεσιών να μπουν στους τομείς της εκπαίδευσης, της υγείας, της προστασίας παιδιών και ηλικιωμένων.

Ένα άλλο μέτρο ήταν να εισάγουμε τις τεχνολογίες της πληροφορίας σε μεγάλα τμήματα του πληθυσμού, μέσω φορολογικών απαλλαγών ή με την επιδότηση χρηματοδοτικών μισθώσεων ηλεκτρονικών υπολογιστών σε κατηγορίες εργαζομένων. Η διείσδυση των τεχνολογιών της πληροφορίας τα χρόνια εκείνα στην Σουηδία ξεπέρασε κάθε άλλη χώρα στον κόσμο.

Η εξέλιξη αυτή επέτρεψε να εκσυγχρονισθούν τεχνολογικά όλες οι φορολογικές υπηρεσίες, με άμεσο αποτέλεσμα την υψηλή παραγωγικότητα και την καλύτερη ποιοτικά παροχή υπηρεσιών.

Όλο και περισσότερο οι πολίτες στην χώρα μου επικοινωνούν με τις δημόσιες υπηρεσίες μέσω Διαδικτύου και το γεγονός αυτό έχει καταστήσει τις φορολογικές μας αρχές και υπηρεσίες τις πλέον αποτελεσματικές παγκοσμίως.

Διαθέτουμε τον μεγαλύτερο δημόσιο τομέα στον κόσμο και, μαζί με τους Δανούς, έχουμε και εξαιρετικά υψηλή φορολογία, η οποία φθάνει στο 50% του ΑΕΠ.

Ταυτοχρόνως, όμως, έχουμε και τους καλύτερους φοροεισπρακτικούς μηχανισμούς, πράγμα σημαντικό για μια χώρα που θέλει να εξυγιάνει τα δημόσια οικονομικά της.
Μια άλλη στρατηγική μας υπήρξε και αυτό που προσφέραμε σε πολύ κόσμο στο επίπεδο της ανώτερης εκπαίδευσης.

Όσοι εργαζόμενοι θέλησαν να ενταχθούν στο σύστημα αυτό, είχαν επιδόματα ίδια με τα αντίστοιχα της ανεργίας.

Αν ακολουθούσαν δε όλη την εκπαιδευτική διαδικασία, μπορούσαν να φθάσουν μπροστά στην πόρτα του πανεπιστημίου.

Πιστέψτε με, μεταξύ 1997 και 2002 το σύστημα αυτό ακολούθησε το 10% του εργατικού δυναμικού και κυρίως από την πλευρά των γυναικών.

Όταν λοιπόν άρχισε ο κύκλος της ανάκαμψης, οι εργαζόμενοι αυτοί έγιναν μία πολύ καλή πηγή δυναμικού στην αγορά εργασίας.

Παράλληλα, βελτιώθηκε μακροπροθέσμως η σουηδική ανταγωνιστικότητα και καταπολεμήθηκε η ανεργία.
Παρόλα αυτά δεν καταλαβαίνω πώς βελτιώθηκε η παραγωγικότητα και η αποτελεσματικότητα του δημόσιου τομέα;
Για κάθε υπουργείο καθιερώσαμε τριετές πλαφόν στην δημόσια δαπάνη.

Εντός του πλαφόν αυτού, τα υπουργεία και οι δημόσιες υπηρεσίες είχαν την ευκαιρία, με αρκετή ευκαμψία, να κατανείμουν τα επίπεδα των δαπανών τους –σε ετήσια βάση, αλλά εντός του πλαισίου της τριετίας– έως ότου επιτύχουν τον τελικό τους στόχο. Αυτή η διαδικασία για τις δαπάνες ήταν και η κύρια καθοδηγητική δύναμή μας.

Η Σουηδία έχει ένα αποκεντρωτικό σύστημα διακυβέρνησης, έτσι ώστε, ακόμα και αν υπάρχουν οι κατευθυντήριες γραμμές της κυβέρνησης, κάθε επί μέρους διοίκηση μπορεί να τις ακολουθήσει ως προς τον τελικό στόχο σύμφωνα με τις δικές της προτεραιότητες.

Αυτή η δυνατότητα, υπό συνθήκες περιορισμού των δαπανών, υποχρεώνει τους επί μέρους φορείς να είναι πολύ προσεκτικοί και, κυρίως, να μελετούν τις προσλήψεις –αν αυτές χρειάζονται, σε επιτελικό κυρίως επίπεδο.
Πώς καταφέρατε να πείσετε τους δημοσίους υπαλλήλους να σάς στηρίξουν σε αυτήν την εξυγιαντική και ταυτοχρόνως μεταρρυθμιστική προσπάθειά σας;
Δεν είχαν ποτέ ζήσει μία κρίση παρόμοιας ισχύος.

Μερικοί ενήργησαν πολύ επαγγελματικά και είδαν την κρίση ως ευκαιρία να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους.

Άλλοι αισθάνθηκαν προδομένοι από τις περικοπές και ισχυρίστηκαν ότι η παραγωγικότητα και η αποτελεσματικότητα δεν ήταν προβλήματά τους.

Τελικά, όμως, μπροστά στην ένταση της κρίσης και τους κινδύνους που εγκυμονούσε, η μεγάλη πλειοψηφία των δημοσίων υπαλλήλων μας ανέβηκε στο πλοίο της κυβέρνησης.
Βάλατε μήπως δικούς σας ανθρώπους στα ζωτικά πόστα;
Σταδιακά και σε ελάχιστες περιπτώσεις.

Εύκολα μπορείς να ξεφορτωθείς έναν άνθρωπο, αλλά δύσκολα θα βρεις κάποιον που θα είσαι σίγουρος ότι θα κάνει καλύτερα την δουλειά.

Θεώρησα, έτσι, ότι ήταν σοφότερο να συνεχίσω με τα επιτελεία που υπήρχαν.

Από τους πολιτικούς εξαρτάται εν τέλει αν θα μπει ή όχι τάξη στα οικονομικά μιας χώρας. Είναι δικό τους θέμα να οδηγήσουν προς την σωστή κατεύθυνση, να πείσουν και να επιμορφώσουν όλους αυτούς που πρέπει να φέρουν αποτελέσματα. Κάποιες φορές πετυχαίνει κανείς στο έργο αυτό και κάποιες άλλες αποτυγχάνει.
Πόσο βοήθησε η ένταξή σας στην Ευρωπαϊκή Ένωση στο ξεπέρασμα της κρίσης;
Η συμμετοχή μας στην ΕΕ είναι συνολικά θετική.

Στην διάρκεια τη κρίσης μας, είχαμε συμπαράσταση και οι κοινοτικοί έδειξαν να συμμερίζονται τα προβλήματά μας. Θέλω να ελπίζω έτσι ότι η χώρα θα ανταποκριθεί υπεύθυνα και αποτελεσματικά στις σημερινές προκλήσεις της χρηματοοικονομικής κρίσης, οι οποίες έχουν όμως και δομικό χαρακτήρα.

Απαιτούν συνεπώς πολιτικές διαρθρωτικές οι οποίες υπαγορεύονται και από τις ραγδαίες ανακατατάξεις στις διεθνείς αγορές και εμπορικές σχέσεις. Οι καιροί είναι δύσκολοι για την Ευρώπη και οι παγκόσμιες προκλήσεις μεγάλες. Αυτό το συνειδητοποιούν όλο και περισσότερο οι συμπατριώτες μου.

Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλος

European Business Review